Guía de Negociación para Abogados Demandantes en Materia Laboral

Guía de Negociación para Abogados Demandantes en Materia Laboral: En una negociación judicial, ya sea en una audiencia laboral preparatoria, monitoria o de juicio, un abogado demandante que defiende al trabajador debe adoptar posturas estratégicas y centrarse en puntos clave para asegurar la protección de las indemnizaciones y derechos de su cliente. La negociación en este contexto busca conciliar los intereses de las partes para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable, evitando la rigidez y los costos de un juicio.

A continuación, se detallan las posturas básicas y los principales puntos a centrarse.

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Principios Básicos de Negociación (Método Harvard)

Es fundamental que el abogado del demandante base su estrategia en los principios de la negociación colaborativa o basada en intereses, que buscan un enfoque de "ganar-ganar":

Separar a las personas del problema

Es crucial no mezclar la relación personal con el conflicto en sí. La negociación debe enfocarse en los hechos y los intereses en juego, no en ataques personales o emociones.

Este principio, parte del método Harvard de negociación, sugiere que los negociadores deben ver al otro lado como socios en la búsqueda de una solución, no como adversarios personales. En el contexto judicial laboral, esto significa que el abogado del trabajador debe enfocar la discusión en los hechos objetivos del caso, las normativas legales aplicables y los intereses subyacentes de su cliente, en lugar de permitir que el resentimiento, la ira o la historia personal conflictiva entre el trabajador y el empleador contaminen el proceso de negociación

1. Evitar el estancamiento y la escalada: Cuando las emociones dominan, la negociación puede transformarse en una disputa de voluntades o una batalla de egos. Las partes pueden quedar atrapadas en posiciones rígidas, dificultando la búsqueda de soluciones creativas y de beneficio mutuo. En lugar de resolver el conflicto, se agrava la relación y se dificulta el avance hacia un acuerdo.

2. Mantener la objetividad: Un enfoque en las personas tiende a personalizar el conflicto, haciendo que las decisiones se basen en simpatías, antipatías o prejuicios, en lugar de en la lógica, el derecho y la evidencia. Al separar a la persona, se permite una evaluación más fría y racional de las fortalezas y debilidades de cada postura.

3. Proteger la relación futura (si aplica): Aunque en un litigio laboral la relación laboral ya está rota, la capacidad de negociar objetivamente puede ser importante para la reputación de las partes (especialmente el empleador) o para evitar futuras animosidades que puedan trascender el caso específico.

4. Generar opciones de solución: Si las partes se sienten atacadas personalmente, es poco probable que estén dispuestas a explorar opciones. Un ambiente que separa a las personas del problema fomenta la creatividad y la colaboración para encontrar soluciones que beneficien a ambos, más allá de lo que un tribunal podría ordenar estrictamente.

En la práctica, esto implica:

• Criticar la propuesta, no a la persona: Si una oferta es inaceptable, se debe explicar por qué esa propuesta específica no satisface los intereses del trabajador, en lugar de descalificar a la persona que la formuló.

• Identificar emociones, pero no dejarse arrastrar por ellas: Reconocer que tanto el trabajador como el empleador (o sus representantes) pueden sentir frustración, miedo o enojo, pero sin permitir que esas emociones dicten el curso de la negociación.

• Enfocarse en los intereses subyacentes: Preguntarse y ayudar a la otra parte a preguntarse: "¿Por qué el empleador ofrece esta cantidad? ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Qué necesita mi cliente realmente más allá de la cifra bruta?".

• Utilizar criterios objetivos: Referirse a la ley, la jurisprudencia, tablas de cálculo de indemnizaciones, o informes periciales para justificar las propuestas, en lugar de basarse en "lo que me parece justo" [conversación previa].

Ejemplos prácticos

(Tenga en cuenta que los siguientes ejemplos son hipotéticos y no se derivan directamente de las guías de audiencias proporcionadas, ya que estas se centran en los aspectos procedimentales del juicio y la prueba, no en las técnicas de negociación interpersonal.)

Ejemplo 1: Negociación sobre el monto de una indemnización por despido injustificado

• Contexto: Un trabajador fue despedido sin causa justificada después de 10 años de servicio. Durante la negociación, el abogado del empleador ofrece una cantidad que el trabajador considera "insultante" y muy por debajo de lo legalmente establecido. El trabajador, con un fuerte resentimiento hacia su ex-jefe por el trato recibido durante años, quiere "hacerle pagar".

• Actitud de no separar a las personas del problema (incorrecta): El abogado del trabajador, influenciado por la rabia de su cliente, podría decir: "Es típico de su cliente, siempre intentando aprovecharse de los trabajadores. Su propuesta es ridícula y demuestra su desprecio. Mi cliente no va a aceptar nada de alguien tan deshonesto." Esto personaliza el conflicto, ataca el carácter del empleador y su abogado, y cierra la puerta a cualquier avance, ya que la otra parte se pondrá a la defensiva.

• Actitud de separar a las personas del problema (correcta): El abogado del trabajador debería mantener la calma y centrarse en la oferta en sí. Podría responder: "Entiendo que esta es la propuesta de su representada. Sin embargo, analizando los hechos del caso –10 años de antigüedad, la remuneración que consta en las liquidaciones, y la falta de causa legal para el despido–, la suma que proponen no se ajusta a lo que establece el artículo 162 y 168 del Código del Trabajo para la indemnización por años de servicio, el aviso previo y el recargo legal. Además, mi cliente tiene intereses económicos claros que no se ven satisfechos con esta cifra.

¿Podríamos explorar cómo llegaron a ese cálculo y cuáles son las restricciones o criterios que consideran para esta oferta, para ver si encontramos un punto medio basado en la normativa vigente?" Aquí, se critica la oferta (el problema), se argumenta con hechos y criterios objetivos (ley, antigüedad, remuneración) y se invita a la otra parte a discutir sobre intereses y bases de cálculo, no sobre la moralidad o reputación personal.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

Las posiciones son lo que las partes dicen que quieren, mientras que los intereses son las necesidades, deseos, preocupaciones y temores subyacentes que motivan esas posiciones. Para el abogado del trabajador, esto implica entender a fondo qué es lo que realmente busca su cliente (seguridad financiera, reputación, un trato justo, etc.) más allá de una cifra específica de indemnización.

Intereses vs. Posiciones

En el centro de cualquier conflicto existen elementos visibles y otros ocultos. Las posiciones son las demandas explícitas o lo que las partes dicen que quieren o exigen. Son la superficie de la negociación. Por ejemplo, en un litigio laboral, la posición de un trabajador podría ser: "Quiero $10,000,000 como indemnización por mi despido". La posición del empleador podría ser: "Solo estamos dispuestos a pagar $3,000,000". Estas posiciones a menudo son rígidas y, si se mantiene un enfoque exclusivo en ellas, la negociación se convierte en una batalla de voluntades donde el éxito de uno parece implicar la pérdida del otro.

Los intereses, por otro lado, son las necesidades, deseos, preocupaciones y temores subyacentes que motivan esas posiciones. Son la razón por la cual una parte adopta una determinada posición. Entender los intereses requiere una investigación más profunda, haciendo preguntas como "¿Por qué esto es importante para usted?" o "¿Qué problema busca resolver con esta propuesta?".

Implicaciones prácticas para el abogado

• Preparación de preguntas abiertas para el cliente: En lugar de solo preguntar "¿Cuánto quiere?", preguntar: "¿Por qué esa cantidad es importante para usted?", "¿Qué espera lograr con este juicio?", "¿Qué es lo peor que podría pasar si no llegamos a un acuerdo?", "¿Qué le permitiría sentirse satisfecho o que se ha hecho justicia?".

• Investigación y empatía hacia la contraparte: Intentar entender el punto de vista del empleador. ¿Cuáles son sus mayores riesgos en este litigio? ¿Qué le preocupa más? Esto ayuda a formular propuestas que, además de beneficiar al trabajador, aborden los intereses del empleador.

Inventar opciones de beneficio mutuo

Explorar y crear diversas posibilidades de acuerdo que puedan satisfacer los intereses de ambas partes. Esto requiere creatividad y pensar "más allá" de las soluciones obvias o de suma cero. Buscar formas de "agrandar el pastel" antes de dividirlo puede llevar a resultados más satisfactorios.

Insistir en que el resultado se base en criterios objetivos

Utilizar estándares justos e imparciales que no dependan de opiniones personales. Estos pueden incluir precios de mercado, requisitos legales, la opinión de expertos, precedentes, jurisprudencia, principios éticos o acuerdos tradicionales. Esto confiere legitimidad al acuerdo. Este principio es crucial para asegurar que las soluciones no dependan de la subjetividad, la voluntad caprichosa o la fuerza de una de las partes, sino de estándares justos e imparciales que ambas puedan aceptar.

¿Qué son los Criterios Objetivos?

Los criterios objetivos son reglas imparciales y estándares externos que no dependen de opiniones personales o de los deseos de las partes involucradas en una disputa. Sirven como una "vara para medir" que permite determinar qué es una solución justa. Al utilizar estos criterios, el enfoque de la negociación cambia de "lo que yo quiero" a "lo que dictan las reglas".

Origen e Importancia en la Negociación

Este enfoque surge de la necesidad de superar las limitaciones de la negociación posicional o el "regateo", donde cada parte insiste en su posición inicial y el acuerdo es el resultado de una "lucha de deseos" o una "batalla de egos". Este tipo de negociación suele ser lento, ineficiente y desalienta la exploración de soluciones creativas, además de poner en riesgo la relación entre los negociadores.

Al centrarse en criterios objetivos, la negociación se transforma en una búsqueda conjunta de una solución justa y satisfactoria para ambas partes. Esto confiere legitimidad al acuerdo, ya que nadie siente que se han aprovechado de él

Posturas y Puntos Clave para el Abogado Demandante

Consideraciones sobre la naturaleza del procedimiento judicial

Ahorro de tiempo y costos

La mediación y la negociación temprana suelen ser más económicas y rápidas que el litigio judicial. El litigio puede generar costos desproporcionados en relación con el valor del conflicto.

Confidencialidad

La mediación es un procedimiento confidencial, lo que puede ser un interés importante para las partes que deseen discreción.

Control del resultado

A diferencia de un juicio donde un juez decide, la mediación permite a las partes mantener el control sobre la solución de su conflicto.

Ejecución voluntaria

Los acuerdos de mediación tienen una alta tasa de ejecución voluntaria porque las partes trabajan en su creación e implementación.

Limitaciones del juicio

Un juez está limitado por las peticiones de las partes, y los motivos subyacentes o necesidades no expresadas pueden no ser abordados. La mediación, en cambio, no está limitada por la demanda inicial y puede explorar intereses más amplios.

Carga emocional

La mediación puede ofrecer un enfoque más adaptado para reconocer y validar las cuestiones emocionales, lo que puede llevar a una mayor satisfacción.

Conocimiento exhaustivo del caso y la ley laboral

Estudio de la demanda y contestación: El abogado debe conocer a fondo las acciones ejercidas, los hechos relevantes que las sustentan, las peticiones concretas, las excepciones opuestas por la demandada y los hechos que se controvierten. Esto es imprescindible para dirigir la audiencia y para la conciliación.

Legislación nacional aplicable: Estar al tanto de la normativa que rige el proceso laboral y los derechos del trabajador.

Dominio de la prueba: Identificar qué pruebas apoyan los hechos alegados, en qué hechos hay acuerdo y qué propuestas de arreglo se hicieron previamente. En la audiencia de juicio, el conocimiento de la prueba es el punto más relevante, ya que determinará el establecimiento de los hechos y la suerte de la causa.

Preparación y Evaluación Estratégica

Definir y analizar las cuestiones en conflicto: Conocer los parámetros de la situación (expectativas, limitaciones de tiempo, recursos disponibles, ramificaciones legales, costos, etc.).

Priorizar las cuestiones: En función de las necesidades del cliente.

Identificación de interlocutores: Además de la contraparte directa, considerar a otros posibles actores ocultos que puedan influir en la negociación.

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN/BATNA): El abogado debe desarrollar y tener clara la MAAN de su cliente, que es el mejor curso de acción para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra parte. Cuanto mejor sea la MAAN del trabajador, mayor poder tendrá en la negociación. También es importante considerar y, si es posible, empeorar la MAAN de la contraparte.

Anticipar los intereses de la otra parte: Intentar colocarse en el lugar del empleador para comprender sus necesidades, deseos, preocupaciones y temores, lo cual es fundamental para una negociación efectiva y para crear valor.

Evaluar la "realidad": Ayudar al cliente a realizar una "comprobación de la realidad" sobre sus posiciones y las probabilidades de éxito en el litigio judicial, especialmente si existen expectativas excesivas.

Coherencia y solidez argumentativa: Los argumentos deben ser sólidos, objetivos y difíciles de desmontar. El abogado debe estar provisto de argumentos para los aspectos competitivos y de concesiones para el cooperativo.

Habilidades y Actitud en la Audiencia

Actitud conciliadora y cooperativa: Aunque la negociación puede ser dura, el abogado debe promover un diálogo constructivo y buscar soluciones conjuntas. La conciliación es un paso obligatorio en el procedimiento monitorio y una oportunidad clave en la preparatoria.

Comunicación efectiva: Ser un buen oyente para entender el grado emocional o ideológico del conflicto y las demandas de la otra parte.

Flexibilidad: Estar dispuesto a ceder en puntos menos importantes para asegurar intereses clave, sin comprometer principios fundamentales.

Manejo del lenguaje: Utilizar un lenguaje claro y no técnico, especialmente en audiencias monitorias donde las partes pueden asistir personalmente.

Identificar hechos pacíficos y hechos de prueba: En la audiencia preparatoria, establecer los hechos no controvertidos para centrar la discusión en lo realmente relevante y hacer el juicio más eficiente.

Ofrecimiento e incorporación de prueba: Presentar la prueba de manera ordenada y describir cada documento claramente, evitando valoraciones al momento de ofrecerla. En la audiencia monitoria, debido a su concentración, es recomendable solicitar la prueba (confesional, oficios, peritajes) por escrito con antelación para evitar la suspensión de la audiencia.

En resumen, el abogado del demandante debe prepararse meticulosamente, comprender los intereses profundos de su cliente y de la contraparte, ser proactivo en la búsqueda de soluciones creativas y justas basadas en criterios objetivos, y estar listo para navegar tanto los aspectos cooperativos como los competitivos del proceso, siempre priorizando la satisfacción de los derechos e indemnizaciones del trabajador de la manera más eficiente y efectiva posible.